נתחיל מההגדרה של המושג "עיצוב": בדומה לאסטרטגיה ואנליטיקס, גופים רבים נוטים לבחון את המונח "עיצוב" בצורה לא נכונה. עיצוב לא נועד (רק) כדי שאובייקטים יהיו יפים יותר. עיצוב הוא תהליך עסקי שנועד להבין יותר את הצרכים האמיתיים של הלקוחות שלהם, ואז לעצב מוצר/שירות, פיזי או דיגיטלי (או שניהם יחד) שעונים על אותם הצרכים. ההגדרה הזו כמעט ונשמעת כמובנת מאליה, אך במציאות היא מאתגרת הרבה יותר: העיצוב צריך כמעט באופן מיידי להציג תועלת מאוד ספציפית, לרוב בדמות נוחות שימוש ואפילו חיבור רגשי של הלקוחות שהסטנדרט שלהם נקבע בכל פעם מחדש ברף גבוה יותר הודות למפגשים שלהם עם שירותים ומוצרים שהחוויה סביבתם טובה יותר.

לפי מאמר של מקינזי: כשתחום ה- Design thinking צועד אל שנתו ה- 50, עדיין מוצאים עצמם רוב הארגונים בחוסר הבנה לגבי התרומה האמיתית של העיצוב. אמזון פריים, טסלה, האייפון ונטפליקס, אלו חברות ומוצרים שהעיצוב מוטמע עמוק בתוך ה- DNA העסקי והערכי שלהם. החברות המובילות מרשימת ה-S&P 500 שעיצוב הוא חלק מובנה בתפיסת העולם העסקית, מציגות תוצאות עסקיות גבוהות בהרבה מחברות אחרות ברשימה שפחות משקיעות בעיצוב (פער יכול להגיע לכ-200%).

מדוע Design thinking חשוב יותר היום מאי פעם? 
כיום לצרכנים יש גישה גלובלית לפלטפורמות מתקדמות המציעות חווית לקוח ושירות יוצאי דופן. כל מפגש שכזה בין לקוח לבין חוויה יוצאת דופן מגביהה את הציפיות שלו כלפי תעשיות שלמות. הגבול גם מטשטש בין החוויה הפיזית לבין הדיגיטלית, ובעיני הלקוח לא קיימת הפרדה אמיתית כך שהאתגר עבור מותגים המשלבים בין השניים הפך לגדול יותר. זו גם הסיבה שבגללה עבור ארגונים רבים, נושא העיצוב מנוהל ברמת המנכ"ל תחת התפיסה שהעיצוב הוא לא רק מחלקה בודדת שמרכזת את תחום העיצוב, אלא תפיסה שלמה שבמסגרתה המבנה הפנים ארגוני סובב סביב תפיסת העיצוב ותורם לחיזוקו בכל הרמות.

בנוסף, לא מדובר על פרויקט או מהלך זמני. עבור אותן החברות ה-Design thinking הוא ארוך טווח ויום יומי. הן משלבות DATA ממחקרים וניתוח משתמשים באופן תמידי כדי לשפר כל הזמן את המוצר והשירות כדי לוודא שהוא עונה טוב יותר על הצורך. הניתוח הזה מתחיל כמובן מהשלבים הראשונים של עצם החשיבה על המוצר וגם הרבה אחרי השקתו, מה שברוב הארגונים לא קורה, ז"א המעורבות של מנהלי המוצר/עיצוב מסתיימים עם עליית המוצר לאוויר. עבורם התהליך העיצובי לא קורה על בסיס תחושת בטן, אלא מנוהל בדיוק כמו שמנוהלים תהליכים אחרים (עלויות, תפעול, זמן).

1. ממחלקת עיצוב לתפיסה עיצובית חוצה ארגון
מחלקות עיצוב ייעודיות, כאלו שפועלת כיחידה עסקית נפרדת ואמורות לספק שירותי עיצוב לכלל הארגון, לרוב יהיו פחות אפקטיביות בהשוואה לשילוב צוותי עיצוב רוחביים בתוך היחידות העסקיות. מצד אחד מדובר באתגר ניהולי מלמעלה, כזה שמוודא על סטנדרט ואחידות באסטרטגיה העיצובית, אבל מנגד מאפשר חיבור עמוק ומתמשך יותר בין הצד העיצובי לבין העסקי שמכיר את השטח טוב יותר. האפקטיביות הגבוהה יותר במודל שכזה יכול לבוא לידי ביטוי בזמני TIME TO MARKET קצרים יותר ובשביעות רצון גבוהה יותר של לקוחות הקצה (כתוצאה מהתאמה טובה יותר של העיצוב והחוויה לצרכים שלהם).

2. ממעצב גרפי למעצבים רב ערוציים
בין אם אתם מתכננים רכב חדש, שירות פיננסי או מסעדה, החיבור בין הפיזי, הדיגיטלי, תפיסת השירות והערך הכולל מתחברים יחדיו באופן משמעותי מאי פעם. אל מול מציאות מאתגרת שכזו, הנהלות בארגונים חייבות להבין שאת הצרכן- החלוקה הדיכוטומית הזו לא מעניינת. מבחינתו מדובר על מותג אחד שמעניק חוויה אחת כוללת (לטוב או לרע). לכן, מה שנדרש מארגונים הוא לנסות ולהסיר את המחיצות (לרוב תפיסתיות) המפרידות בין עיצוב גרפי, לעיצוב תעשייתי/פיזי לבין עיצוב ממשקי משתמש. לא רק שהצוותים השונים נדרשים לאחד כוחות לשתף במידע ולתקשר ברמה העסקית אבל גם להעצים את הפונקציות העיצוביות ולעודד אותם להבין בפועל גם בתחומי העיצוב האחרים.

3. מעבודה ב- Cubicless לעבודה ב- Open space
בהמשך ישיר לסעיף הקודם, גם לסביבת העבודה הפיזית השפעה מכרעת על תהליכי העבודה. במקום לשבת בחדרים מופרדים (ובחלק מהארגונים מדובר גם על קמפוסים או משרדים נפרדים לחלוטין), ישנה עדיפות על חלל עבודה גדול ומשותף. המשווקים יושבים יחד עם המעצבים, עם המפתחים ואנשי המוצר. כולם משלבים ידע ותובנות עסקיות ויחד מקבלים החלטות בזמן אמת. המחקר של מקינזי מצא שבארגונים שמיישמים סיבבת עבודה שכזו, ה- TTM התקצר משמעותית, רמת שביעות הרצון של העבודים עלתה וכמובן שהפרודוקטיביות התחזקה דרמטית.

4. משלב העיצוב לחשיבה עיצובית
גישה שמובלת ע"י ראיה עיצובית היא כזו שהעיצוב למעשה מלווה את כל שרשרת הייצור, החל משלב האפיון הראשוני ביותר דרך בניית המוצר ועד השקתו וכמובן בניית מערך השירות סביבו. החשיבה העיצובית צריכה ללוות את המוצר גם לאחר המפגש עם הלקוחות במטרה לוודא התאמתו לצרכים האמיתיים שלהם. בכך התהליך הופך מעגלי ולמעשה לעולם לא באמת מסתיים כל עוד המוצר חי וקיים. אחת הדוגמאות לארגון שכזה היא נספרסו, שהצוותים הרלוונטיים בוחנים ולומדים את האינטראקציות של הלקוחות עם המוצרים והשירות של החברה בכל ערוץ: בחנויות הפיזיות, באתר וכמובן שדרך האפליקציה שמאפשרת הזמנת המוצרים הביתה. התובנה מהסעיף הזה היא, שכדאי מאוד לערב את הגורמים העיצוביים לכל אורך חיי ושלבי המוצר, ולא להגביל את מעורבותם רק בשלב עיצוב המוצר עצמו.

5. הגישה העיצובית מתחילה מלמעלה
בדומה לכל שינוי תפיסה, הוא חייב להגיע מלמעלה ולקבל רוח גבית רשמית ופומבית של ההנהלה. במסגרת ה- Design thinking חייבת להיות פונקציה בכירה (ברמת הנהלה) שתוודא שתפיסת העיצוב היא רוחבית ומקבלת את המשאבים וההתייחסות הנדרשת. לדוגמה, מותג האופנה ברברי ומותג המכוניות אוסטין מרטין משריינים מקומות בכירות בהנהלת החברות שתפקידן לוודא שקול הצרכן נשמע בכל צומת של קבלת החלטות.

למאמר המלא >

 

About עומר מילויצקי

אסטרטגיה דיגיטלית רב ערוצית | הערכים המקצועיים שמנחים אותי: Smart, Simple & Social.