[rad-hl] חדשות בארגונים במבחן התוצאה [/rad-hl]

רוב מהלכי החדשנות בארגונים הגדולים לא הופכים בסוף התהליך למוצר או שירות פעיל, כזה שזוכה ל- Scale רחב בקרב לקוחות רבים. כך עולה ממחקר מאוד מעניין של חברת הייעוץ האסטרטגי (המשובחת) "Fahrenheit 212".

המחקר התבסס על שאלון שהוצג בפני כ- 100 מנהלי חדשנות בחברות רבות המגיעות מקשת רחבה של ענפים עסקיים. בפני אותם מנהלי חדשנות הוצגה שאלה חשובה: [rad-hl] "איזה אחוז מסך מהלכי החדשנות שלכם הופכים בסופו של יום למוצרים אמיתיים?" [/rad-hl]

45% מהמשיבים העידו כי פחות מ-10% מהמהלכים עונים על ההגדרה הזו. 21% מהמשיבים טענו כי מבחינתם המספר עומד על טווח שבין 10% ל- 25% בלבד. הנתונים הללו מחזקים את הקושי והאתגרים הרבים שמאפיינים תהליכי חדשנות בארגונים (ולא רק בהם), ואת התמה של להפוך רעיון למוצר פעיל בשוק.

בכירים ב- "Fahrenheit 212" טוענים כי אחוז ההצלחה חייב להיות גבוה בהרבה (בסביבות ה- 60%/70% לפחות). איפה נמצאת הבעיה? ארגונים רבים הבינו את החשיבות האדירה ביצירת חדשנות כמנוע הצמיחה ארוך הטווח שלהם ובחלק מהמקרים, אפילו קיימת פונקציה רשמית שאחראית על התחום. הבעיה היא שלהעלות רעיונות זה פשוט לא מספיק במבחן התוצאה.

 

[rad-hl] האתגר המרכזי: לשנות תרבות ארגונית מיושנת [/rad-hl]
מה שכן משפיע במידה רבה על מידת ההצלחה בסופו של יום היא תהליכי העבודה שחייבים להיות מעוצבים בהתאמה כזו שתשלב יחד את התרבות הארגונית של הארגון ואפילו יותר חשוב מזה – את המציאות המשתנה של השוק (וזה כולל טכנולוגיות חדשות, מגמות ואיומים עסקיים חדשים). אגב, לא סתם התייחסתי להשפעה של התרבות הארגונית בהקשר תהליכי העבודה בחדשנות; ברוב המקרים אחד האתגרים המרכזיים בקידום חדשנות בארגון הן תפיסות מיושנות ומקובעות. הצורך ל"גייס" את מקבלי ההחלטות בשלב הראשוני והקריטי כ"כ הופך למהותי הרבה יותר, ולכן ארגונים רבים נדרשים לקחת זאת בחשבון בתהליך יצירת החדשנות אצלם.


[rad-hl] חדשנות אינה פיתוח מוצרים והבאתם לשוק [/rad-hl]

זו לא מטרת העל של מהלכים חדשניים ולא זה מה שצריך להנחות תהליכים כאלו בארגונים. מה שכן מייצר ערך בתהליכי העבודה בהיבט של חדשנות היא היכולת לחבר בין 3 העולמות הבאים:

1. מיפוי המטרות העסקיות המחזקות את אסטרטגיית הצמיחה
2. ההחלטות והדעות של ההנהלה הבכירה
3. לתרגם את שני הסעיפים הקודמים לאג'נדת חדשנות מסודרת

תהליכי חדשנות רבים מונעים מהסיבות הלא נכונות וכתוצאה מכך מפספסות הזדמנויות עסקיות חשובות. הפספוס הזה נובע בעיקר מחוסר היכולת לחבר בין המטרות העסקיות ואסטרטגיית הצמיחה לבין האג'נדה של החדשנות. היכולת לתרגם את המטרות לזיהוי מתמשך של הזדמנויות עסקיות יוביל ל- ROI נמוך מהפוטנציאל האמיתי.

מהלכי החדשנות האפקטיביים ביותר מתקיימים בארגונים שבהם נוצר חיבור נכון בין מפת ההזדמנויות (טכנולוגיות,מגמות, סטארטאפים, שותפים עסקיים ועוד) לבין שורת הרווח בדוחות הכספיים. אחרת, מדובר במהלכים שהם Nice To Have. מיצוב עסקי הוא דבר חשוב ואני לרגע לא אומר אחרת, אך בטווח הארוך מהלכי חדשנות צריכים להימדד בתרומה הפיננסית שלהם.

כמובן שתהליכי החדשנות במהותם מהווים הימור ברוב המקרים, שכן אין תעודת ביטוח להצלחה של מהלך כזה או אחר וכתוצאה מכך האיתנות הפיננסית של כל ארגון היא שתקבע את מידת הסיכון שהיא יכולה להרשות לעצמה בניהול משאבים שלעולם אינם בלתי מוגבלים. העובדה הזו תהווה גם את הסיכום לפוסט – שכן היא מחזקת בדיוק את הטענה הכללית – הצורך ל"שדך" בין המהלך לבין מה שמייצר ערך ותועלת לארגון, כמו גם לקהל המשתמשים שלו.

 

 

About עומר מילויצקי

אסטרטגיה דיגיטלית רב ערוצית | הערכים המקצועיים שמנחים אותי: Smart, Simple & Social.