בסרט הדוקומנטרי "סטיב ג'ובס – הראיון האבוד" (שודר ב- Yes Doco ובכל מקרה משולב בפוסט שלפניכם) מתועד ג'ובס הצעיר בראיון נדיר שצולם בשנת 1995. ג'ובס מתאר בראיון את שלבי ההתפתחות של "אפל", החברה אותה ייסד במוסך של חבר בשכונה, חברה שעתידה לשנות את העולם במובנים רבים. כמובן שבמסגרת הראיון ג'ובס  משתף את הצופים ב"מאחורי הקלעים" של האבולוציה של "אפל" מאז הקמתה ועד לאותה נקודת זמן בהיסטוריה (ה- iPhone יושק רשמית רק 12 שנים מאוחר יותר) וכמובן את המעורבות האישית שלו עצמו בסיפור של "אפל".

במסגרת הראיון, ג'ובס מתייחס לג'ון סקאלי, מי שנענה לחיזור המתמשך של ג'ובס להצטרף ל"אפל" כמנכ"ל החברה לאחר תהפוכות מקצועיות ואישיות רבות שג'ובס עצמו חווה בזמן ניהול החברה שצמחה וכמעט התרסקה לחלוטין תחת ניהולו (סקאלי הגיע מקריירה מוצלחת כמוביל השיווק של "פפסי").


לגישתו של ג'ובס, בחברות שנחשבות כמונופול (IBM כמשל לאותה התקופה) נשאלת השאלה: [rad-hl] מי הם בעלי התפקידים שמחזיקים בפוטנציאל ההשפעה האמיתי על האבולוציה בחברה? [/rad-hl]


מצד אחד נמצאים אנשי המוצר, שבהגדרה אחראים על פיתוח המוצרים החדשים בארגון, הם הגורמים שאמונים על לקחת את את החברה קדימה, אלו שמכירים את היטב את השוק (מתחרים, איומים וכמובן הזדמנויות). מצד שני, קיימים אנשי השיווק האמונים הלכה למעשה על מלאכת שיווק מוצרי ושירותי החברה, ובהגדרה (של ג'ובס לפחות) רחוקים יותר מה- Bits & Bytes של המוצרים עצמם.

עד כמה שהטיעון הבא נשמע מעט מוזר (בטח במושגים של היום) ג'ובס טוען שבחברות בעלות שליטה מאסיבית בשוק (בקטגוריה בה הן פועלות) לאנשי המוצר ישנה השפעה מועטה על ההצלחה העסקית של החברה: מנהל מוצר ב"זירוקס" או ב- IBM יכול לייצר מדפסת מהירה וטובה יותר, אך כיוון שהחברה בכל מקרה דומיננטית/שולטת בשוק, ההשפעה של אותו המוצר בהיבט הרחב יותר – מועטה.

מי שכן יכול להשפיע על הצלחת החברה הם אנשי השיווק והמכירות, הם אלו שיכולים למצב את החברה במקומות חדשים, לצבוע את ערכי החברה בצבעים חדשים ולגרום ללקוחות לבחור במוצר X במקום במוצר Y (בהנחה שהם מוכשרים ויצירתיים כמובן). ג'ובס ממשיך את התזה שלו וטוען שהתוצאה של מציאות עסקית כזו בתוך ארגונים היא, שעם הזמן הנהלת החברה פשוט שוכחת לייתר מוצרים מעולים.

החברה מתרחקת מהעיקר – חדשנות, פריצת גבולות הערך עבור הלקוחות ולהמשיך לשאוף ולהביא את הדבר הגדול הבא. למעשה החדשנות ו- Drive היצירתי שהביא את החברה להוביל את הקטגוריה מלכתחילה – נעלמת, ואיתה נעלמת יכולת ההבחנה הכ"כ חשובה בין מוצר מעולה (והמשמעות של יצירת התהליך של פיתוח מוצרים מעולים) לבין מוצר בינוני שפשוט מיישר קו עם מוצרים אחרים בשוק ולא מייצר עבור הלקוחות ערך חדשני אמיתי.

בראיון ג'ובס מתייחס לאנשי "זירוקס" כאותם אנשים חסרי מעוף שנשאבו אל תוך התפיסה לפיה מקומם בטוח בשוק, המתחרים הרחק מאחור ושהאתגר האמיתי הוא שיווקי ומכירתי.

מסקנה: אין לי ספק שלטיעון כזה הפוטנציאל לייצר אין ספור תגובות ודעות – ובצדק. מצד אחד חשוב לזכור את הקונטקסט שבו הדברים נאמרו (לפני כ- 20 שנים לפחות), בהתייחס לשנות ה- 70, 80 בהן תאגידי טכנולוגיה כמו "זירוקס" ו- IBM שלטו בעולם. מצד שני, יהיה חבל מאוד לדעתי שלא לקחת מדרך ההסתכלות של ג'ובס תובנה אחת לפחות שלגמרי רלוונטית להיום:

חברות כיום לא יכולות לנוח על זרי הדפנה ולהתעלם מהצורך הקיומי בחדשנות מתמדת.

חברות נדרשות כיום להתאים עצמן לעולם המשתנה, למפות ולזהות איומים חדשים, לזהות שותפים פוטנציאליים חדשים ולעצב מחדש תהליכי עבודה רלוונטיים. בסופו של יום, הצרכנים הופכים אדישים לגמרי להבדלים בין מוצרים ושירותים. הדבר היחידי שיחזק אצלם את נאמנות הלקוח שלהם היא עיצוב החוויה שהם חווים באינטראקציה עם המוצר וכמובן הערך שהוא מייצר עבורם. זו גם הסיבה שבגללה המיקוד בפיתוח מוצרים חדשים חייב להיות, לדעתי, בדברים האלו בדיוק. 

About עומר מילויצקי

אסטרטגיה דיגיטלית רב ערוצית | הערכים המקצועיים שמנחים אותי: Smart, Simple & Social.