________________________________________________
אנחנו חיים בתקופה שבה קצב הפעילות העסקית גבוה משמעותית מבעבר – זו עובדה, ואני לא מתכוון רק לחברות אינטרנט וטכנולוגיה המושפעות מהקצב החדש, אלא לעסקים ולמותגים באופן כללי. בהנחה שכל חברה או מותג מעוניינות להוביל בתחומה או לפחות לעמוד בהצלחה אל מול האתגרים העסקיים והשיווקיים החדשים, נדרש לדעתי שינוי משמעותי בתפיסת תהליך בניית האסטרטגיה העסקית. אם חושבים על זה, משהו הרי חייב להשתנות, אי אפשר להמשיך ולעשות את אותם הדברים כבעבר ולצפות לשינויים ולתוצאות חדשות (לדעתי איינשטיין אמר את זה…). מדען נוסף שהאמין בכוח השינוי, או יותר נכון – האדפטציה הוא דרווין שאמר שלא המין החזק שורד, אלא זה שיודע להתאים את עצמו לשינויים סביבו. אפשר לחלץ מאמירות מדעיות אלו המון תובנות עסקיות חשובות, אבל אין לי שום כוונה לדבר על מדע אלא על אסטרטגיה, ועל הצורך המהותי לשנות את הדרך שבה מתסכלים ומתכננים אסטרטגיה עסקית, ושימו לב – לא אמרתי "אסטרטגיה דיגיטלית" (עדיין).

בחברות וארגונים רבים נהוג לבצע חשיבה אחת לשנה של תכניות העבודה לשנה הקרובה המתחשבת בין היתר בערכי החברה, יעדיה, ניתוח שוק, ניתוח הפעילות המתחרה ועוד. הנהלת כל חברה מחליטה לעצמה איפה היא רוצה להיות בטווח הקצר והארוך ומשרטטת תכניות עבודה שעל פיהן תפעל. קביעת אסטרטגיה קדימה היא צעד חשוב ואפילו קריטי בפעילות העסקית , אך הבעיה היא שלרוב התכנית האסטרטגית אינה לוקחת בחשבון את השינויים, בעיקר הבלתי צפויים בסביבה העסקית התחרותית. זה נכון שאף אחד לא יכול לחזות את העתיד ולכן אפשר לטעון שכל תכנית אסטרטגית מתבססת על פעילות העבר בשילוב תחזיות וציפיות לעתיד, אבל כן יש בעיה באופן שבו כל חברה מגיבה לשינויים הבלתי צפויים הללו כשמילת המפתח היא – אדפטציה, כשמיותר אפילו לציין את מרכיב הזמן שכן אדפטציה ללא התייחסות לזמן שהיא לוקחת היא חסרת משמעות. כן אציין את ההיבט הדיגיטלי שבו מרכיב הזמן הופך למשמעותי עוד יותר.

לכן נשאלת השאלה: האם תכנון אסטרטגיה עסקית היא צעד שיש לבצע אחת לשנה? האם היערכות חד שנתית זו מספקת לאור השינויים הרבים המתרחשים בפעילות העסקית סביבנו? התשובה המתבקשת היא חד משמעית – לא. כשבוחנים את המרכיב הדיגיטלי באסטרטגיה העסקית עובדה זו מקבלת משמעות נוספת. בכל שבוע כמעט מושקת פעילות דיגיטלית חדשה של סטארט אפ רעב וחדשני, כזה שפעל מהמחסן ועלה לאוויר כתוצאה מהשקעה של שעות ולילות לבנים רבים.

מיזמים חדשים ורעבים אלו ממש לא מחכים לתגובה שלכם, להפך – הם נוצרו כי היזמים שלהם זיהוי חוסרים בפעילות העסקית שלכם וכתוצאה פועלים להתחרות בכם ולזכות בתשומת הלב של הלקוחות שלכם ממש. התייחסתי פה בבלוג בעבר לצורך להפסיק לדבר על חדשנות ולהתחיל כבר לחדש! (קישור לפוסט כאן).

כשהתחרות העסקית תובעת מכל חברה ומותג להיות גמישה מספיק ביכולת שלה להתאים עצמה לשינויים ולדרישות השוק (ובמהירות גבוהה יש לומר), אפשר לדעתי להגיד שעצם יכולות הביצוע של השינויים הללו הופכת להיות האסטרטגיה עצמה, ז"א שיכולת האדפטציה היא הערך העליון. היקף השינויים והתדירות שבה השינויים מתרחשים משפיעים ללא היכר על האופן שבו חברות צריכות להסתכל על האסטרטגיה שלהן: במקום לקבוע מטרות ויעדים ולפעול להוציא אותן אל הפועל בכל מחיר, חברות וארגונים נדרשים לחשוב כיצד הם הופכים להיות דינאמיים וגמישים יותר וכיצד האסטרטגיה העסקית שלהם תומכת בגמישות זו.

כמובן שקל יותר להגיד מאשר לעשות, אבל חשוב להבין שמדובר בשינוי ערכי של ממש בפעילות העסקית, כזו שדוגלת בעידוד ובחיזוק כל הכלים שיכולים לתרום לחברה להפוך להיות גמישה ככל שניתן לאור השינויים. אחד המשאבים המרכזיים שיכולים לתרום לכך הוא ההון האנושי. חברות ומותגים צריכים לטפח ולעודד חשיבה גמישה ודינאמית, ולהימנע מגישות מסורתיות של מקובעות ופחד משינויים. עובדה נוספת בהקשר של תכנון וביצוע של אסטרטגיה עסקית היא שלרוב שלב הביצוע חושף בפנינו אתגרים חדשים שלא חזינו בשלב התכנון, מה שיוצר מציאות שבה תהליך הביצוע לרוב יהיה שונה מאשר התכנון המקורי. אוסף עשיר של השפעות פנים וחוץ ארגוניות כמעט תמיד יובילו לשינויים ולהתאמות נדרשות בביצוע. אז נשאלת השאלה כיצד הארגון מתנהל אל מול השינויים הללו: ישנם ארגונים שבהם האסטרטגיה חקוקה בסלע ועל כן למרות השינויים הנדרשים, הארגון כולו פועל להוציא את האסטרטגיה המקורית אל הפועל תוך ביצוע התפשרות מסוימת עם התוצאה הסופית ובעיקר תוף התעלמות מגרעין השינוי. ארגונים אחרים, מנגד, מחכימים לעצור ולשרטט חלופות אפשרויות בהתאם לשינויים.

איך מתכננים אסטרטגיה גמישה מספיק שתתמוך בשינויים?

1. מאמצים ערכים של גמישות ארגונית המתבטאת בעצם ההבנה שיש להתאים את הארגון לשינויים והשפעות השוק. ברגע שמפנימים את התובנה הזו, חייבים קודם כל להימנע מקיבעון של קביעת אסטרטגיה שנתית – אחת בשנה. באופן כללי יש להימנע מאמירות כמו "אבל ככה זה עובד, או ככה תמיד עשינו את זה". שנית, קבלו זאת כעובדה שהתכניות האסטרטגיות לא יצאו אל הפועל באופן שבו תכננם אותו. רבים מההנחות, ערכים, הערכות וציפיות ישתנו מהר יותר ממה שציפיתם – וקבלו זאת בהבנה. המשמעות היא: בהכרח יהיו שינויים שתדרשו להתאים עצמכם אליהם.

2. הגדירו מועד קבוע אחת לתקופה (לא פחות מפעם ברבעון, ורצוי אפילו אחת לחודש) שבו הארגון עוצר לרגע, ובוחן את המציאות העדכנית בהתאם לאסטרטגיה המקורית: בחנו האם האסטרטגיה עדיין רלוונטית בהתאם למציאות העכשווית ולמצב השוק, בחנו את מיקומכם בהתאם למתחרים ובהתאם ללו"ז שקבעתם לעצמכם (בעיקר כדי להימנע ממצב שבו לוחות זמנים ארוכים מידי יובילו להשקת מוצרים שבעת ההשקה יהיו מיושנים).

תהליך הבחינה התקופתי הזה חייב לכלול ניתוח של גורמי השפעה פנים וחוץ ארגוניים כאחד (לרוב ארגונים נוטים להשליך מדדי הצלחה על מצב השוק או גורמים חיצוניים בעיקר ולא על הגורמים מבית). בהיבט החיובי דווקא, בחינה פנים ארגונים יכולה למשל לכלול מנגנוני יוזמה וחדשנות מצד העובדים עצמם או צוותי עבודה מוגדרים שמטרתם להיות עם היד על הדופק ולהיות מוכנים עם תכניות מגירה מלאות רעיונות חדשניים ופורצי דרך.

3. אתם לא לבד: בדיוק כפי שהארגון שלכם נדרש לבצע שינויים והתאמות לאסטרטגיה העסקית, כך גם שאר השוק ובעיקר המתחרים שלכם (וכאן נבדלים ארגונים שמבינים את השינויים בשוק ובעיקר יודעים לזהות אותם בזמן לבין ארגונים שמתעוררים מאוחר מידי ולכן מפסידים במשחק). המשמעות היא שבדומה למתחרים השוק כולו מושפע משינויים רבים המתרחשים כל הזמן סביבם. Action Item חשוב בהיבט זה הוא יצירת נוהל מסודר שלפיו הארגון פועל במקרה של שינוי כזה. אין הכוונה ליצירת ביורוקרטיה חדשה ומסורבלת – להפך, הגדרת פעולות עבודה ברורות שמטרתם לעצור בזמן ולבצע הערכה נכונה של המציאות המשתנה ובחינת החלופות כתגובה אפשרית.

4. נתחו את הסביבה העסקית שלכם  במטרה לבדוק האם האסטרטגיה תואמת אותה: בחנו את הלקוחות שלכם והאם הפעילות הקיימת והמתוכננת תואמת את הציפיות שלהם, האם חל אצלם שינוי כלשהו שמשפיע על האסטרטגיה שלכם, האם דרך הביצוע רלוונטיות עדייו? אם לא – אילו שינויים נדרשים כדי להתאים לדרישות המציאות החדשה?

5. השעון מתקתק: כפי שציינתי בתחילת הפוסט, מרכיב הזמן בכל הנוגע לביצוע אסטרטגיה בהתאם למציאות המשתנה הוא קריטי. לאחר שעצרתם ובחנתם את המצב בשוק, בחנתם את הסטטוס הנוכחי של תהליך הביצוע של האסטרטגיה שלכם קבלו את ההחלטות האמיצות הנדרשות כדי לנווט את הארגון כולו בכיוון הנכון. אין ספק שנדרש אומץ רב בקבלת החלטות דרסטיות, אך חשוב לזכור את מטרת העל של כל צורת החשיבה הזו והיא – ליצור אסטרטגיה עסקית חכמה, אפקטיבית, ממוקדת ובעיקר – רלוונטית.

אני מקווה שהנקודות שציינתי פה עוררו עניין אצל חלקכם, ואולי גם אתם יכולים להשפיע בתוך הארגונים שלכם על צורת המחשבה הזו שלדעתי הופכת רלוונטית יותר ויותר.

 

About עומר מילויצקי

אסטרטגיה דיגיטלית רב ערוצית | הערכים המקצועיים שמנחים אותי: Smart, Simple & Social.