החודש האחרון מתאפיין מבחינתי בפיצוץ מטורף של מקורות מידע והשראה. מכירים את זה? מרוב תכנים שאני רוצה לקרוא וללמוד אני בכנות לא יודע מאיפה להתחיל...במסגרת זאת, התחלתי להאזין במקביל לספר #2 ב-Audible (שירות של אמזון): "מהפכת הפלטפורמות".


רציתי כבר תקופה ארוכה להתפנות כדי לקרוא אותו, וכעת החלטתי שאני פשוט צולל לתוכו למרות עומס תכנים שמעסיק אותי (אבל היי, בסוף אני פשוט נהנה מזה). 

הספר מנתח לעומק את עידן הפלטפורמות הדיגיטליות, מושג שקיבל  וממשיך לקבל משמעות ייחודית בעולם שבו לא רק קטגוריות עסקיות משתנות ומתעצבות מחדש חדשות לבקרים, אלא כלכלות שלמות, בעיקר בזכות מאפיינים ייחודיים של אותו מודל עסקי של הפלטפורמות השונות. 


תעשיה אחרי תעשיה, מודל ו"שוק" הפלטפורמות "נוגסים" בנתח גדול יותר של שחקנים מסורתיים באותה הקטגוריה, וזאת למרות שלאותן פלטפורמות (בטח בתחילת דרכן), אין את המשאבים, הניסיון, נתח השוק והידע שיש לשחקים המסורתיים. מה שמעלה את השאלה:


כיצד ייתכן שהתהליך הזה יכול גם לקרות תוך חודשים ספורים, ובכך לייצר איום אסטרטגי על עסקים מסורתיים? 


אנחנו חיים בעידן שבו עסקי הפלטפורמות מבוססות הטכנולוגיה, מאפשרות חיבור ישיר בין אנשים, ארגונים ובעיקר משאבים, במסגרת אקו-סיסטם רחב שבו נוצר ערך רב לכל הצדדים המחוברים.


הנה כמה דוגמאות, שאינן מחדשות אבל בהמשך, כפי שקראתי בספר, ניתוח מעניין שמבדיל בינן לבין מה שמכונה: חברות/מודל ה- Pipe Line, וזו כן הסתכלות מרתקת בעיני:


1. אובר בתחום התחבורה.


2.אייר.בי.אנד.בי בענף התיירות: התחילו ע"י 2 יזמים שהבינו שבמסגרת כנס עסקי גדול שהתקיים בעיר, אין כמעט פנוי במלונות, אז הם חשבו על פתרון זול ונגיש למבקרי הכנס, והשכירו מקום לישון אצלם בדירה ועל הדרך ייצרו לעצמם הכנסה צנועה, והשאר היסטוריה.


3.חנויות האפליקציות כמו של אפל/גוגל: הסמארטפון הוא הפלטפורמה, שמאפשר למפתחי אפליקציות צד שלישי להציע ללקוחות את הכלים שהם מייצרים. במילים אחרות, אפל וגוגל אינם מעסיקים את כל אותם המפתחים והן גם לא הבעלים של האפליקציות, אבל כן מרוויחות מהצריכה שלהן תמורת האירוח וההנגשה למשתמשים.


4.אליבאבא, שהיא בין היתר הבעלים של אחד מאתרי הסחר (c2c) הגדולים בסין ובדרום מזרח אסיה (Taobau), סוג של מתחרה ל-ebay,  משרת מאות אלפי קמעונאים שמוכרים דרכה יותר ממיליארד מוצרים שונים מבלי להיות הבעלים של מוצר אחד (אולי חוץ ממותגים פרטיים, כמו שיש לאמזון).


5. כנ"ל לגבי ebay, אמזון ותחת אותה ההגדרה, גם פייסבוק שהיא בסוף חברה שמוכרת דאטה למפרסמים, נחשבת לחברת המדיה הגדולה בעולם, מבלי שהיא משקיעה משאבים בייצור התוכן, אותו מייצרים לבד מילארדי המשתמשים...(כנ"ל לגבי יו-טיוב).


נקודה חשובה: בכל הדוגמאות האלו, מדובר בחברות שמאפשרות פעילות של צדדים שלישיים שפעילים עסקית  (מתארחים) על גבי הפלטפורמה שלהם, מבלי שהפלטפורמה היא הבעלים של המשאבים (אובר - לא הבעלים של הרכבים ואפילו לא מעסיקה את הנהגים, Airb&b אינה הבעלים של הנכסים המשווקים דרכה, ובחנויות האפליקציות של אפל וגוגל, הם לא הבעלים של מאות אלפי האפליקציות שמוצעות ללקוחות, מודל הרווח הוא אחוזים מהמכירות...


אבל מי יכול להפוך לפלטפורמה?

כל תעשייה המבוססת באופן מהותי על דאטה, כשישנה חשיבות עסקית סביב מידע על הלקוחות, שינויים בהיצע ובביקוש, שינוי במחירים ושינויים שיווקיים היא קנדידטית ראויה להפוך לפלטפורמה (באופן עצמאי או ע"י כניסת שחקן/איום חיצוני), ובמילים אחרות - כמעט שכל תעשיה....


לכן זה לא מפתיע שאנחנו חיים בעידן הפלטפורמות, והן מובילות תעשיות וקובעות סטנדרטים לתעשייה המסורתית: אפל, גוגל, מיקרוסופט, אמזון ועוד.



ההבדל העסקי/אסטרטגי בין פלטפורמות ל- Pipe Lines:


אולי כדאי להתחיל בהגדרה הבסיסית של המושג "פלטפורמה": מודל עסקי המבוסס על תשתית טכנולוגית, המייצרת מקום מפגש בין אנשים וצדדים עסקיים שונים וכמובן- לקוחות, ליצירה והפקה של ערכים הדדיים.


הפלטפורמה מציעה סט מוגדר של כללים ונורמות, וגם מציעה מערכת אכיפה (כמו למשל האפשרות לחסום משתמשים או לדווח על תוכן פוגעני, או מוכר באתר סחר שפישל בשירות/מוצר). בחלק מהפלטפורמות האכיפה מבוססת על דיווח וההתנהלות של הלקוחות עצמם. למשל: באתר סחר, יש את מנגנון הדירוג של איכות השירות והמוצרים. מי שלא יעמוד בסטנדרט גבוה, ייפגע עסקית גם ללא התערבות רשמית של הפלטפורמה.


מאפיין מרכזי נוסף במסגרת האינטראקציה מול הלקוחות: מיקסום של המפגשים האלו (על בסיס דאטה ועניין), וזאת כדי להגדיל את הערך הן לצד המוכר וכמובן לצד הלקוח. פה גם נכנסת הביקורת כלפי הרשתות  החברתיות, כי לייקים למשל זה ערך שתוכנן כדי להחזיר גולשים...


אבל, רוב העסקים המסורתיים לא עובדים כך, הם דומים יותר ל- Pipe Line: 


בניגוד למודל של פלטפורמה, ה-PP הוא עסק המבוסס על שלבי ייצור לינאריים, שלב אחר שלב, עם יצרנים בקצה אחד וצרכים בקצה השני. כל שרשרת הערך מבוססת על הקו הזה. חברה מתכננת ומייצרת מוצר, אחרי זה משווקת אותו, הלקוח מגיע ורוכש את המוצר. במילים אחרות, המודל המסורתי הוא Linear value chain


כיום יותר ויותר עסקים מסורתיים מחפשים דרכים להמיר עצמם מ-PP למודל של פלטפורמה ובעיקר לייצר מקום לחיבור בין המפיקים= היצרנים, הצרכנים, והפלטפורמה עצמה.

מדוע פלטפורמות מנצחות חברות Pipe Line?

מכמה סיבות:


1. הפלטפורמות מעלימות את המתווך באמצע (ה-middle man), ומציאות רמת שקיפות, חופש פעולה ודינאמיות גבוהה יותר באופן משמעותי עבור הלקוחות, ובמילים אחרות - הרבה יותר ערך עבור כל הצדדים. הן למעשה מנטרלות את שומרי הסף המסורתיים ואת הכוח החד צדדי שיש להם.


2. פלטפורמות אינן תלויות בהגדלת משאבים כדי לצמוח, למשל: בענף התיירות, רשתות מסורתיות כמו הילטון צריכות להשקיע בנדל״ן כדי לבנות יותר מלונות ואתרי נופש כדי להגדיל את מספר החדרים שהן יכולות לשווק. אך לחילופין, Airb&b לא צריכה להשקיע בנדל"ן או בפיתוח אתרי נופש, אלא לגייס עוד משכירי נכסים דרכה (אתגר לא פשוט ובכל זאת, כוחה צמח בזכות הערך הכולל שהיא ייצרה עבור כל הצדדים.


אמזון לא צריכה לייצר יותר מוצרים כדי לצמוח אלא לגייס יותר מוכרים וקמעונאים שיציעו את המוצרים שלהם דרכה, מה שייצר יותר מבחר עבור הלקוחות מה שיביא יותר לקוחות וכפועל יוצא, יעודד יותר קמעונאים לפתוח חניות ולשווק דרך אמזון (זאת מלבד האלגוריטמים וניהול הדאטה המטורפים של החברה...). לכן בהגדרה, צמיחה עבור פלטפורמות תהיה תמיד גדולה ויעילה יותר. 


3. הפלטפורמות מנצלות את הדאטה שלהן כדי להפגיש בצורה מדויקת וטובה יותר ביו הצרכן לבין היצרן ובכך מגדילה את הערך לשניהם. 


4. במקום להתבסס על מלאי קיים, הפלטפורמות בכלל לא מתעסקות עם המלאי. המשאבים והנכסים הם לא של הפלטפורמה אלא של היצרנים שמתארחים וכמובן של הלקוחות עצמם.


5. פלטפורמות טובות יותר בלאתר ולטפל במי שלא מייצר ערך: לרוב הם עצמם נפלטים מהמערכת כי הלקוחות עצמם מדרגים אותם נמוך, או לא קונים. זאת אומרת שכל מנגנון הבקרה הוא יעיל בהרבה ביחס לחברות PP ולמוסדות מסורתיים, שמורגלים היסטורית לנהל להשקיע במנגנונים שלמים של בקרה, תחקור, מזעור נזקים וכו. כל זה שואב משאבים אדירים מהמערכת המסורתית...ופוגע ביכולת לצמוח ולהתחדש.


6. קחו למשל את תחום האינציקלופדיות המודפסות של פעם: בריטניקה היתה חברה שמבוססת על תהליך ייצור קווי: פרופסורים, חוקרים, כותבים, עורכים וכו היו עובדים מאוד קשה על כתיבת הספרים, ואז היה מנגנון שיווק ומכירה, מערכת מורכבת ומאוד יקרה. אבל אז הגיע ויקיפדיה! מקום מפגש בין כותבים ועורכים לבין הצרכנים שהם הקוראים. ויקיפדיה לא מעסיקה את הכותבים והעורכים, אין עלות שיווק....הכל יעיל וישיר יותר מול הצרכן הודות לקהילה שנוצרת על גבי הפלטפורמה.

7. מ-Push ל- Pull: הפלטפורמות לא משקיעות במערכים מורכבים של פרסום ושיווק ללקוחות, אלא מבוססות יותר על עניין שהלקוחות מגלים בהתאם למה שמוצע להם בתוך הפלטפורמה. פה נכנס גם נושא השימוש בדאטה כדי לייצר את המפגשים המדויקים ביותר. אבל הנקודה המשמעותית היא, שהצרכים מגיעים בגלל מערך כולל של ערך המוצע להם, לא בגלל דחיפה של מוצר (בדומה לתהליכי שיווק ומכירה של חברות מסורתיות). 8. אפילו תפסית החדשנות יעילה ופתוחה יותר בפלטפורמות מאשר במודל מסורתי: בחברות PP, החדשנות מבוססת על השקעה ב- R&D, קבוצות מיקוד ועוד. בפלטפורמות, הקהילה המבוססת על החיבור בין יצרנים לבין הלקוחות והדאטה שנוצר אומר לבד לפלטפורמה מה מעניין כל צד, יש יותר גורמים שונים שנפגשים בפלטפורמה ולכן ההצעות של כל צד הוא קרקע לרעיונות חדשים שתמיד מתבססים על שימוש ישיר בפלטפורמה! המשמעות היא שבהגדרה הרעיונות הם בעלי סיכוי גבוה יותר להיות רלוונטיים ובאמת לתרום לפעילות העסקית, בתהליכים קצרים ואמפריים יותר, בטח ביחס לחברות מסורתיות. לכן הפלטפורמות גם שכללו את מנגנון הניתוח העצמי שהן עושות על בסיס קבוע, ובכך מתפתחות ומשתפרת תוך כדי תנועה כל הזמן. קרדיט תמונות: Martin Adams,John BarkipleFranki Chamaki,Anna Dziubinska


אני עוקב כבר שנים אחרי העשייה המדהימה של גארי הוסטוויט (Gary Hustwit), במאי ויוצר סרטים דוקומנטריים בעולמות העיצוב (Helvetica, Objectified, Rams). לכן שמחתי לגלות בדיוור האחרון שלו הזמנה לצפייה ב-"The map"', דוקומנטרי חדש וקצר המתעד את העבודה המדהימה שעשו בסוכנות הדיגיטל המשובחת Work&Co בניו-יורק, עם עיצוב ופיתוח המפה החדשה של הרכבת התחתית בעיר (MTA). כדי באמת להעריך את המפה הדיגיטלית החדשה ואת כל מה שהיא מייצגת, חייבים קודם כל להכיר את ההיסטוריה מאחוריה. למעשה מדובר בהתנגשות בין שתי גישות עיצוביות: מצד אחד, המעצב האיטלקי מאסימו וינלי (Massimo Vignelli) שהציג בשנות ה-70 את הפתרון העצובי שלו למפה, המתמקדת על שפה מאוד גאומטרית, קווים ישרים וצבעוניים הפרוסים על פני הדף בסגנון מאוד לינארי ומסודר. הבעיה הייתה שלמרות האסתטיקה הגבוהה של הצעתו, היא התעלמה לחלוטין מפני השטח במציאות: לא הציגה את הרחובות, מיקום התחנות ומידע חשוב נוסף שהוא קריטי כדי להתמצא כמו שצריך. יותר מכך, ונילי אפילו הסיט קווים כדי שהם יופיעו ישרים על המפה, בעוד בשטח היו ממוקמים אחרת. מצד שני, ניצב ג'ון טאורנס (John Tauranac), שגם כן התבסס על מסלולים צבעוניים אבל בשונה מונילי, פרס את הקווים כך שיהיו תואמים לפני השטח (רחובות וצירי תנועה מרכזיים, מיקום התחנות וכו'ׂ). הבעיה בפתרון שלו היתה: עומס אינפורמציה שפגעה ביכולת להתמצא בקלות. במילים אחרות: התנגשות בין גאוגרפיה לבין גאומטריה. חלפו כמה עשרות שנים, והנה אנחנו בעידן של טכנולוגיות דיגיטליות מתקדמות ומקורות דאטה שבעבר פשוט לא היו זמינות בכלל. לפה השתלבה חברת Work&Co, אחת מסוכנויות הדיגיטל הטובות בעולם לדעתי (הקימו אותה יוצאי Huge המדהימים לא פחות). Work&Co חברו לרשות הרכבות ולקחו על עצמם את האתגר של יצירת מפה חדשה בפרויקט פרו-בונו מצידם (כחלק מהרצון לתרום לטובת אזרחי העיר ). הסרט מציג כיצד הם בחנו את היתרונות והחסרות של שתי הגישות הקודמות, שילבו רבדים שונים של דאטה, ניתחו מה למעשה יסייע בצורה הטובה ביותר למשתמשים עצמם (גם מבחינת הנגישות הדיגיטלית ON THE GO ולא פחות חשוב, בתוך תחנות הרכבת עצמן!), וייצרו פתרון שמדגים בצורה מדהימה את החדש אל מול הישן: לקחת את כל מה שהוא טוב, נכון ולמעשה אל זמני מבחינת UX והנגשת מידע, ולהעצים אותו בעזרת טכנולוגיות ויכולות דיגיטליות עדכניות. שווה להציץ בתיאור הפרויקט באתר של Work&Co.


לסיכום: סרט קצר ושווה צפייה, מצורף לפוסט והנה לינק למפה הדיגיטלית החדשה


קרדיט תמונה: Randy Fath

משלב גן הילדים דרך בית הספר ועד חיינו הבוגרים, אנחנו מחוברתים סביב התפיסה שכישלון זה דבר רע שיש להימנע ממנו בכל מחיר. מדובר במטען כבד שמלווה אותנו לאורך כל חיינו ומשפיע על תפיסת עולמנו גם כמבוגרים בחיינו האישיים וכמובן שגם במקצועיים.


המסר ברור: כישלון מעיד עלינו שאנחנו לא חכמים מספיק, לא למדנו או התכוננו השקענו מספיק, הכישרלון הוא מקור לבושה, הוא יגרום לסביבה שלנו להסתכל עלינו בזלזול, המיצוב החברתי והמקצועי שלנו יפגע וכו וכו. בעולם הסטארטאפים והטכנולוגיה תמיד מספרים לנו כמה פעמים ימים שהצליחו נכשלו בדרך עד שהשיגו את ההצלחה הנכספת, ולמרות שאנחנו מבינים כיום יותר מתמיד שכישלון הוא שלב משמעותי אל עבר ההצלחה, בכל זאת, נדמה שהפחד מפני הכישלון פשוט משתק ובעיקר מנטרל אותנו ואת המחשבה היצירתית שלנו.


לדעתי אנחנו צריכים לחשוב על כישלון בצורה אחרת לגמרי. במקום לחשוב שהוא סוג של רוע נחוץ ושזה חלק מהחיים, אולי כדאי לשנות תפיסה ולהבין שכישלון הוא חלק אינטגרלי מלעשות משהו חדש! ולכן צריך להיתפס כקריטי ובעל ערך, בדרך לייחודיות ולמקוריות. חוסר היכולת להפנים את הערך של הכישלון, במסגרת עשייה חדשה, היא אי היכולת להבין את חשיבותה לתהליך היצירה.


אומרים גם צריך להיכשל מוקדם והכי מהר שאפשר. זה כמו ללמוד לרכב על אופניים: תמיד נופלים בדרך, זה חלק אינטגרלי מתהליך הלמידה, אבל מה ההורים שלנו תמיד אמרו לנו? לא נורא, צריך להמשיך ולנסות: להצטייד בכלים שמגינים עלינו ולצאת לדרך. 


ובכל זאת, רובנו חרד מכישלון. ועכשיו בואו נחבר את זה לתפיסות ניהוליות: זה דומה לקבוצה ששטה בסירה קטנה: המנהל אומר לאחרים (הקפופים לו) להמשיך ולחתור עד שהוא יבין לאיזה כיוון צריך לשוט, בסבירות גבוהה שהוא יוביל את הצוות שלו לאיבוד, ובדרך יאבד מהאמון מצד הצוות.


הדוגמה הזו משמעותית כדי להבין את החשיבות עבור מנהלים להודות שישנם מצבים שבהם יש יותר שאלות מתשובות, שהתהליך שניצב מולם הוא חדש/עם אתגרים חדשים/מורכב מאוד, ושהרבה לא ידוע, אבל זה בסדר...כצוות אפשר להתגבר על האתגר ולהגיע לחוף מבטחים.


אבל, מה שקןרה ברוב הארגונים הוא מצב הפוך בדיוק: תרבות שמתאפיינת בתפיסה לפיה לטעות זו אופציה שלא תתקבל יפה, מנהלים או מנהלי צוותים מצופים לדעת מראש מה יעבוד ומה לא , וחמור מזה: מסר שלא בע"פ שאם תבחר באופציה הפחות טובה גם תיענש על כך, מה שמייצר תרבות ארגונית שלא רק שסולדת מכישלון, אלא מניעה את העובדים והמנהלים לחשב מסלול מחדש לגבי הבחירות שלהם. במילים אחרות: להימנע בכל מחיר מלקחת סיכונים, להימנע מלחשוב אחרת וכמובן שלהימנע מכל מה שיכול, אולי, להוביל לכישלון...מיותר לציין שתרבות ארגונית כזו חוסמת את דרכה של חדשנות אמיתית, מעודדת הימנעות מלקיחת סיכונים, היא חוסמת יצירתיות ומדכאת סביבה פנים ארגונית שמאפשרת לחשוב אחרת.


איך תדעו אם אתם ארגון כזה? תשאלו את עצמכם מה קורה כשמתגלה אצלכם טעות בעקבות קבלת החלטה שהיא קצת שונה? האם אנשים מסתגרים בתוך עצמם? ננעלים ומתחילים לחפש אשמים? 


אז מה עושים כדי להשתחרר מזה? הפתרון הוא לאמץ את הכישלון: ברגע שמנהלים יהיו פתוחים יותר לגבי הכישלונות האישיים שלהם, יסבירו כיצד אותם כשלונות תרמו להם להגיע למקום אחר לגמרי, זה יעביר את המסר אצל אחרים שזה בסדר להתנסות ולטעות. כנל לגבי צוותים, אם הם לא ישתפו את הצוותים האחרים בניסיון האישי שלהם, המשמעות היא פספוס אדיר של הזדמנות ללמוד ולהפתח! 


אבל, זה מצריך פתיחות שקיפות וכנות אדירים. האם אתם והארגוו שלכם מוכנים לזה?


חייבים להיות כנים ופתוחים לגבי תהליך הלמידה שנוצר בעקבות כישלונות. לגבי אלמנט הפחד, אי אפשר וגם לא כדאי להתנער ממנו לגמרי, זא טוב שהוא קיים ברמה מסויימת, כי הוא מזכיר לנו בכל זאת שיש עלות לכישלון, ושאותו הפחד/חשש אמור לנווט אותנו בצורה מושכלת בין החלטות חדשות, אבל מצד שני אסור שהוא ינטרל.


זה לא מספיק לבחור בנתיב, אלא צריך לצעוד בו. וגם לגבי המשאבים שמושקעים, גם אם הובילו לכישלון הם לא הלכו לאיבוד, זאת העלות של תהליך הלמידה שבונה ניסיון ומוביל לתובנות שאחרת לא היו נוצרות. כדי להיות חברה/ארגון האמת יצירתיים- חייבים להתנסות ולטעות. 


אבל היכן עובר הגבול? כמה מותר לטעות ומתי זה בבר מצב שבו צריך לעשות שינויים? אלו שאלות מאוד חשובות שחייבים לענות ולהגדיר אותן. בפיקסאר למשל, תהליך היצירה והפיתוח של סרט חדש הוא תהליך שלוקח שנים, ומיותר לציין כמה משאבים מושקעים בכל הפקה.


ובכל זאת, לא פעם צוותים היו מושקעים עמוק בתהליך פיתוח של סרט חדש, ובאחד משלבי הביקורת העצמית, שלב אחד מיני רבים שבו הם יושבים ומנתחים את התוצרים עד אותה הנקודה, הם הבינו שזה פשוט לא מתפתח. העלילה תקועה, זה לא מרגש או מיוחד, וזה לא עולה בקנה אחד עם הרוח של פיקסאר.


 גם אז, אחרי השקעות אדירות של מיליוני דולרים ואלפי שעות אדם, במסגרתם הצוות רגיל להמון שינויים והתאמות תוך כדי תנועה, היו מקרים שבהם החליטו על עצירה והקפאת הפרויקט. וגם אז, בזכות ההתנסות הזו, הצוות המקצועי וכמובן המנהלים היו מפיקים לקחים במטרה ליישם בפרויקטים המקבילים/עתידיים.


במענה לשאלה היכן עובר הגבול, במקרה של פיקסאר זה ברור: מצד אחד הגישה היא תמיד לתת חופש יצירתי למאות האנשים שעובדים על כל סרט נתון, ובכל זאת, ללא קשר לשלב שבו זה קורה- אם נוצרת הבנה שהפרויקט תקוע, ללא יכולת אמיתית ואפקטיבית לשנות ולהוביל לתוצר שכן נתפס בעיניהם כמוצלח, הפרויקט יעצר.



אם הצוות לא מאמין במנהל, אם הם מבולבלים ולא מאמינים שלמנהל יש את הכלים להוביל אל עבר המטרה, זה הברומטר הטוב ביותר עבור החברה, כי אם הצוות מבולבל, אז בטח שהלקוחות של המוצר יהיו מבולבלים. בנקודה הזו כדאי להיכנס לתהליך של ריכוז הערות ורעיונות לשיפור, קובעים פרק זמן סביר לתיקון המצב ושבסיומו, במעבר מחדש על התוצר כולם יחד, אם הדברים שהיו אמורים להשתנות לא השתנו- זה מצב בעייתי שאומר שהפרויקט הגיע לסופו. אם המנהלים לא נוקטים עמדה ומתערבים, זה אומר שמוותרים על הערכים של החברה, ולמעשה, מתפשרים....

© 2023 by Annabelle. Proudly created with Wix.com