רוצים שינוי (אמיתי) 2?


הסיכום הנוכחי הוא המשך ישיר לקודם, שכלל תובנות ומחשבות המתבססות על ספר מדהים שאני קורא: Digital Darwinism של טום גודווין, כיום מוביל את החדשנות בקבוצת פובליסיס, סופר וחוקר של כל מה שנכנס תחת הכותרת של חדשנות בארגונים גדולים. אז אקדים ואומר שאם יש ספר שכדאי לכם לקרוא, זה הספר. לא קראתם את החלק ה-1 מהשבוע שעבר? זמין פה. בשבוע שעבר דיברתי על אתגר החדשנות (מילה שלדעתי עברה הזניה בשנים האחרונות, בעיקר כי שמעתי אותה בלי סוף בהקשרים שרחוקים מלהיות חדשניים באמת, חדשנות לשם היח"צ...במעטפת הרכה). התייחסתי לצורך של ארגונים לתקוף את האתגר האמיתי בהקשר של חדשנות, לפחות כזו שמתייחסת לטרנספורמציות בארגונים גדולים: את מערכות הליבה, את התשתית (הטכנולוגית והתפיסתית) שעל בסיסה אפשר אחר כך לבנות תהליכים, כלים וערכים חדשים.


קשה למצוא ארגון או מותג שלא לפחות מודע לצורך להתמודד עם שינויים והתאמה לאתגרי העידן המחובר, בטח שבתקופה כזו. שאלת מיליון הביצים היא: איך ניגשים לאתגר? מה עושים?


אחת מהקוראות שלחה לי בעקבות הסיכום הקודם את השאלה הבאה: "בסוף, אולי רק 1% מהארגונים באמת ממציאים מחדש את העולם. רובנו לא נהייה שם - אז אלו יכולות כדאי לפתח וחברות שכן רוצות לבנות מהר על המציאות המתחדשת? איך בכל זאת אני כארגון יכול לתקצב ולתעדף מהלכים חדשניים? האם הביזנס קייס הקלאסי מת?"


השאלות האלו נתנו לי הרבה חומר למחשבה, ואנסה לענות עליהן בתשובה המשלבת רעיונות מהספר ביחד עם תובנות אישיות שלמדתי על בשרי בשנים האחרונות.


אפשר ללמוד הרבה מהאנלוגיה של האופן שבו עסקים וארגונים ניגשים ומתמודדים עם כניסה של טכנולוגיה חדשה.


ניקח כדוגמה את הכניסה של טכנולוגיית החשמל וההשפעה שלה על מפעלים תעשייתיים בתחילת המאה ה-20. אפשר היה לצפות ולדמיין שברגע שטכנולוגיית החשמל הפכה לנגישה לכלל, עסקים, מפעלים וכמובן גם משקי בית פרטיים ירוצו להתחבר אליה, שכן היא מהווה הזדמנות להתייעלות, לשינוי אמיתית.


אבל בפועל, לקחו כ-20 שנים עד שכ-50% מהמפעלים הומרו בפועל לחשמל, ובעקבות זאת כל התפיסה על עיצוב מפעל השתנה: הוא יכל להיות ממוקם בכל מקום (ולא רק בקרבת נמלים או צמתי תנועה מרכזיים כי מפעלי קיטור ומים הזדקקו לתנועה של פחם מים ואספקה), עם החשמל המפעלים יכלו להתקרב למרכזי הערים, מה שאפשר שילוב של עובדים מסוג חדש, הם היו חסכוניים יותר, אפקטיביים יותר, מוארים ובריאים יותר עבור העובדים מה ששיפר את הפרודוקטיביות שלהם, של בקרת האיכות וניצול המשאבים. בקיצור: עולם חדש, ותדמיינו כיצד כל השינוי הזה השפיע על מעגלים נוספים הן בהיבט של התעשיה אבל גם בהיבטים של תרבות, חינוך, תחבורה, עסקים משלימים, מקצועות חדשים...


אבל בדומה להרבה ארגונים שמרגישים שבעים או שאומרים לעצמם שמצבם הנוכחי בסדר, בסבירות די נמוכה שהם ייחליטו לעצור ולהשקיע משאבים יקרים בלהתחיל את הכל מחדש, גם אם מדובר בטכנולוגיה שמציעה יתרונות רבים. זה לא כלכלי (לפחות בטווח הקצר) ולא הגיוני לרוב ההנהלות הבכירות. הרי אין תחשיב פיננסי שמודד את המחיר של חוסר אימוץ קדמה/חדשנות. רוב רובם של הארגונים מחשבים תוצאות עסקיות (בעיקר בטווח המיידי/קצר) וללא סבלנות לתרומה של חדשנות בטווח הארוך.


ובחזרה לשינוי התפיסתי של מפעלים ואימוץ החשמל: אם כן, מי הם אותם מפעלים וארגונים שכן אימצו את הטכנולוגיה החדשה בקצב מהיר יותר? במילים אחרות: מי הם אותם גופים שבחרו שלא לשבת על הגדר, זיהו בזמן את ההזדמנויות החדשות, ניתחו את המשמעויות, האתגרים והסיכונים ובכל זאת בחרו להשקיע בחדשנות הזו? הקטנים, הרעבים, אלו שהבינו שהם חייבים למנף יתרון (במקרה הזה, יתרון טכנולוגי) כדי לנסות ולשחק במגרש של הגדולים. נשמע מוכר? זו בדיוק הגישה של הסטארטאפים הטכנולוגיים של היום. אלו חברות שעוצבו ונבנו עם טכנולוגיה מתקדמת בליבה שלהן. עבורן אין באמת חלופה אחרת, הטכנולוגיה, התפיסה ותהליכי העבודה חייבים להיות אחרים לגמרי כדי להתמודד עם התחרות המסורתית והמבוססת.


3 השלבים של אימוץ טכנולוגיה חדשה, והמשמעות שלהם:



1. שלב ה״לפני״: השוק/הארגון פועלים ללא הטכנולוגיה כי היא טרם נתגלתה או שנכנסה לשימוש מוקדם. בשלב הזה המשאבים, הכלים והשיטות הן המציאות המוכרת, קצב השינוי מאוד איטי עד לא קיים וכתוצאה: אין התחדשות אמיתית, אלא קפיצות קטנות. לדוגמה: התקופה שלפני המצאת החשמל: מפעלים עבדו על קיטור/מים, בתים היו ללא חשמל, ההתבססות העיקרית היתה על אש גלויה לחימום מים ובישול על האש. המטרה המרכזית היתה למנוע דלקות, לצמצם תחלואה בגלל סניטציה ירודה, ובמילים אחרות: זוית ההסתכלות היתה מכוונת לקיים.


ואז, הגיעו השמועות על הטכנולוגיה החדשה שיכולה לשנות את הכל. אבל בשלב הזה, אלו היו דיבורים ב-LEVEL גבוה, הבטחה רחוקה ולא ממש ברורה. וכמו בכל מציאות שבה יש הבטחה חדשה שהיישום שלה נתפס כלא ברור, מחפשים מקורות שיכולים לייעץ ולתרגם את ההזדמנות החדשה לפרקטיקה.


2. כניסת הטכנולוגיה החדשה: בשלב הזה הטכנולוגיה הופכת מושרת יותר. מתרבים העסקים והארגונים שכבר עובדים איתה, גם אם בתצורה בסיסית. היא פחות מרוחקת ואמורפית. היא מביאה איתה מחשבות ורעיונות חדשים לגבי מה אפשר לעשות עם הטכנולוגיה, כיצד היא יכולה לשרת את הלקוחות/הארגון.


ופה החלק החשוב: בשלב הזה ישנה בהגדרה התנגשות בין תפיסות/ נהלים ושיטות ישנות/מבוססות לבין תפיסות חדשות עם רמת סיכון גבוהה יותר. לרוב, ההטמעה של הטכנולוגיה תתבסס על אוגמנטציה של קיים. המשמעות היא שעדיין לא מדובר בשינוי אמיתי ועמוק אלא יותר שיפור של הקיים. בנוסף, בגלל הבלבול הגדול מדובר בשלב שמצריך רגולציה, סטנדרטיזציה ופרוטוקולים חדשים, והרי איך כל זה מסתדר עם מה שכבר קיים ומוכר?


עם כניסת החשמל למפעלים ולבתים היה מנעד שלם של מפעלים כמו גם לקוחות פרטיים שהגיבו בדרך שונה לחלוטין לטכנולוגיה: היו כאלו שלא הגיבו ולא אימצו אותה בכלל (אפילו ביטלו את ההבטחה פשוט כי לא הבינו אותה), אחרים עשו שינויים מינוריים ועדיין הם נעשו על בסיס הקיים בלבד, ומעטי מעט עשו שינוי תפיסתי משמעותי ועיצבו מחדש את הפעילות על בסיס הטכנולוגיה החדשה. אלו היו ותמיד יהיו המאמצים הראשונים, לוקחי הסיכונים, בעלי החזון שמסתכלים רחוק טווח, מרתון ולא ספרינט.


אם כן, התקופה הזו התאפיינה בבלבול גדול, התנגשות בין העולם הישן לחדש, בין התפיסות המסורתיות לבין החדשות. היו הרבה חילוקי דעות בעיקר כי לא היה Best Practice לטכנולוגיה, נדרשו יכולות מקצועיות חדשות (תפקידים חדשים), נהלים חדשים, חוקים, פיתוח של מערכות חדשות, ציוד חדש... אבל בעיקר מדובר בהתאמות של החדש לישן ולא חשיבה מחדש על בסיס דף חלק.


הקושי הגדול יותר מלעבור לטכנולוגיה חדשה היא לגרום לאנשים להשתמש בה (תחשבו על כמות הפעמים שהייתם צריכים להסביר לאנשים קרובים על איך משתמשים בזום), והרי נכונה האמירה שבכל ארגון, לפני הטכנולוגיה, זה קודם כל אנשים. קראתי על אמירה פנימית שנפוצה בעיקר במחלקות IT: ראשי התיבות PICNIC (בעיה בכיסא או מי שיושב בו, לא במחשב...).


תחשבו על זה: ממייל (פיזי) עברנו לאימייל, עם תיבת כתובת, תיקיות ושליחה...(שימו לב לאייקון של טלגרם), במצגת pp יש סליידרים בדיוק כמו במקרן שקופיות ישן, ולחצן השמירה שמיוצג על ידי דיסקט...ויש דוגמאות נוספות כמובן. בקיצור: רוב האנשים לא אוהבים שינויים.


3. הטכנולוגיה החדשה מתחילה "לעשות שכל": תהליכים חדשים נבנים על בסיס הטכנולוגיה החדשה (הדוגמה של החשמל: אחרי שכל מדינה הפכה את רישות וייצור החשמל לתשתית ופעילות לאומית, זה ייצר קרקע ליוזמות חדשות על בסיס הרשת, כמו חברות לייצור מוצרי חשמל, שירותים ועוד. זה אותו הדבר לגבי האינטרנט, משאב שעדיין לא נתפס או נחשב כזכות בסיסית לכל אדם אבל על בסיסו נוצרו חברות הטכנולוגיה הענקיות שכולנו מכירים כמו גם סטארטאפים וכלים ששינו את החיים המודרניים, זאת מעבר לעובדה שהחיים בעידן המודרני נראים כמו שהם נראים בזכות/בגלל הטכנולוגיות הדיגיטליות.


השלב השלישי מאופיין בכך שכולם מבינים ומכירים את הטכנולוגיה, עד כדי כך שהיא "זזה אחורה" מהבחינה שלוקחים אותה כמובן מאליו, כאילו תמיד היתה שם וכפועל יוצא מצפים ממנה לעבוד תמיד וללא תקלות. היא קיימת ואמורה תמיד לפעול ברקע. כשאנחנו עדיין שמים לב לטכנולוגיה, ז״א שהיא עדיין לא מובנת מאליה, זה אומר שהיא עדיין נתפסת כחדשה. דוגמה טובה: הסמארטפון: אנחנו מצפים שיעבוד תמיד, כועסים כשפתאום אין קליטה או שהרשת לא מהירה מספיק.


אנחנו מצפים שהנייד יעבוד באופן מושלם ב-100% מהזמן. כנ״ל לגבי החשמל: בעידן המודרני, החשמל הוא כבר Non issue. זו טכנולוגיה שפועלת ברקע, לכולם יש ושמים לב אליה רק כשהיא לא זמינה...באנלוגיה של הטמעת טכנולוגיה חדשה בארגון (עם התנגשות מול תפיסות ישנות כמו בשלב 2): אין דיון לגבי נחיצותה, לכולם מובן מאליו שהיא שם וקיימת.


אבל, וזה אבל חשוב: למרות מודל שלושת השלבים, ואפילו על בסיס ההשוואה בין טכנולוגיית החשמל לטכנולוגיית המחשוב, מה שאי אפשר להתעלם ממנו הוא קצב השינוי. מדברים על המהפכה התעשייתית הרביעית, האנושות עדה למעגלי שינוי שמתקצרים באופן משמעותי (וכולכם וודאי קראתם או ראיתם שקף שמדבר על כמה שנים לקח לכל טכנולוגיה להגיע לכמות של מיליון בני אדם).



אחזור לשאלה שאיתה פתחתי את הסיכום ואגיד שגם מניסיוני, כנראה שאי אפשר לקצר בתהליכי אימוץ של טכנולוגיות ותפיסות חדשות.


יש דברים שפשוט לוקחים זמן ויש דרכים שכל ארגון צריך לעבור, ולו רק כדי ללמוד על בשרו מה מתאים לו, לערכים שלו, למטרות העסקיות וכמובן של-DNA שלו. זו גם הסיבה מדוע לדעתי אין מתכון אחד שמתאים לכולם. זה הרבה ניסוי וטעיה. במיוחד בארגונים גדולים חייבים לעבור תהליך של אוריינות דיגיטלית שלרוב מתחילה מנגיעה בקצוות, האזורים שקל יותר להתחיל איתם ולאתגר אותם, ורק אחר כך הארגון מבין ומחליט עבור עצמו עד כמה עמוק הוא תוקף אתגרים מורכבים יותר, שיותר מתקרבים לליבה.


לא כל ארגון או עסק אמור או יכול לשנות את העולם, ועדיין כל עסק או ארגון חייב לאתגר את עצמו לחשוב קדימה ולשאוף להתאים את עצמו לאתגרים הרבים שמתרבים והופכים מהירים יותר עם הזמן.


היכולות הנדרשות כדי לעשות את זה הן כאלו הקשורות לראש פתוח, הסתכלות ארוכת טווח ולא רק על מה יקרה מחר, לשלב אנשים בעלי תפיסה שונה, רעננה, מאתגרת יותר, וממש כמו התקופה הנוכחית להפנים סוף סוף שגישת ה"לשבת על הגדר" ולחכות שגופים אחרים יגדירו את הסטנדרט, עדיף להקדים תרופה למכה ולהיות מוכנים עם הכלים והיכולות להוביל את השוק.

38 צפיות

© 2023 by Annabelle. Proudly created with Wix.com